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SCOP : outil magique face à la crise ?

By 18 mai 2020 Non classé

Nous relayons cet article de notre amie Marguerite Grandjean, prospectiviste qui s’est interrogée sur la capacité des SCOP à être plus résilientes que les autres entreprises en temps de crise. Marguerite a voulu rendre compte de notre expérience de SCOP et de nos façons de faire et de vivre SCOPIC en période de crise. Il faut dire qu’en quinze ans d’existence et deux crises (2008 et COVID 19), on commence à avoir une petite expérience du sujet 😉

Un outil magique ? La résilience des SCOP face à la crise

Prenez une entreprise qui se conçoit comme un outil de travail au service de ses salariés ; appliquez ce principe à travers une gouvernance démocratique et une répartition des résultats orientée engagement et pérennité ; ajoutez une bonne dose de management par la confiance et la transparence : vous obtiendrez une entreprise nettement plus résiliente face aux crises.

Les SCOP, réputées plus pérennes

Selon la confédération générale des SCOP, 3 ans après leur création, 82.5% des entreprises ayant choisi des statuts de SCOP sont restées en activité, contre 66% des entreprises aux statuts plus classiques. Au bout de 5 ans, ce chiffre passe à 66% contre 50%. Quels sont les facteurs qui les amènent à ce taux de pérennité supérieur ? Les statuts des SCOP permettent-ils de mieux résister face à la crise ?

SCOPIC (agence conseil en communication et concertation) ayant elle-même choisi ces statuts (d’où son nom, au cas où vous vous posiez la question !), il m’a semblé intéressant de me pencher sur son expérience, afin de voir si ses statuts particuliers l’aident à garder le cap en ces temps mouvementés.

Une SCOP ? C’est quoi ?

Les SCOP (ou Sociétés COopératives et Participatives) sont des entreprises qui ont adopté des statuts juridiques particuliers pour encadrer leurs conditions d’exercice.

Les salariés sont les associés majoritaires, autrement dit les propriétaires de l’entreprise. Les décisions stratégiques, par exemple l’élection du gérant (chargé de piloter le projet d’entreprise), se prennent parmi ces associés selon le principe « un homme = une voix » : quelle que soit la part de capital détenue, chaque associé a une et une seule voix pour voter.

En termes de valeur créée, le résultat est partagé entre les salariés (participation et intéressement), les salariés associés (dividendes), et les réserves impartageables (qui viennent renforcer les fonds propres de l’entreprise sur une moyenne située entre 40 et 45% du résultat, selon la confédération générale des SCOP). Lorsque l’activité dégage un bénéfice, le premier réflexe d’une SCOP est donc de sécuriser l’outil de travail de ses salariés : l’entreprise.

Contrairement à certaines idées reçues, les SCOP ne sont pas des ONG ou uniquement des entreprises reprises par leurs salariés ! Ce sont des entreprises, dans tout secteur d’activité, qui proposent à leurs clients des produits ou services et restent soumises à l’impératif de profitabilité. Tout le monde n’est pas forcément associé : le sociétariat n’est pas une obligation chez toutes les SCOP. Selon la taille de la SCOP concernée, les instances de concertation et de décision varient.

En pratique, chez SCOPIC, environ la moitié des salariés (hors recrues très récentes), soit 6 salariés, sont associés. Ils détiennent 99% des parts, le 1% restant appartenant à un investisseur minoritaire, Socoden. 15% du résultat sont redistribués à tous les salariés (accord d’intéressement) en reconnaissance de la qualité du travail fourni. Sur les bénéfices, 55% sont affectés en réserves et 25% sont versés à part égale à chaque salarié sur un compte individuel de participation, bloqué et rémunéré, qui vient donc lui aussi soutenir la trésorerie de SCOPIC. Enfin, 20% sont versés en dividendes aux salariés associés, en fonction du volume de parts sociales (capital) détenues. Chez SCOPIC, c’est donc pas moins de 80% des bénéfices qui profitent directement à la stabilité de l’outil de travail – tout en rémunérant le travail des salariés.

Mieux résister face aux crises grâce aux statuts SCOP ?

Avec 55% des bénéfices mis en réserves chaque année, les fonds propres évoluent vite, garantissant un coussin de sécurité bienvenu en temps de crise et accroissant ainsi la solidité de l’entreprise à long terme. SCOPIC a ainsi plusieurs mois de trésorerie devant elle. Même si les fonds propres servent aussi à investir et faire face au besoin de trésorerie, SCOPIC estime sa résistance économique au double d’une entreprise de taille égale et dans le même secteur.

Au-delà de la sécurité financière, assurer la solidité du projet dans lequel ils s’inscrivent, c’est aussi un puissant moteur d’engagement et de responsabilité chez les salariés, qui ont un rôle à jouer dans la réussite du projet commun. Cela passe par les statuts de SCOP, qui permettent à chaque salarié de détenir, ou pouvoir détenir un jour, leur outil de travail. Mais cela passe aussi par une politique RH venue renforcer le partage des richesses à travers l’intéressement et la participation. Enfin, et c’est là un des facteurs les plus décisifs, la transparence sur l’état des activités de l’entreprise vient renforcer cet engagement, selon une réelle logique de co-construction. Hélène, associée chez SCOPIC depuis 9 ans, résume : « Cette entreprise, c’est celle de ses collaborateurs. Nous ne sommes pas des consommateurs, mais des contributeurs : nous avons un rapport d’entrepreneur avec notre entreprise. »

Ainsi, chez SCOPIC, les statuts viennent à l’appui d’une posture managériale fondée sur la transparence et la confiance. Les salariés ont accès à la totalité des données. Une réunion rassemble toute l’équipe le lundi tous les 15 jours, où sont exposés l’économie de l’agence, les objectifs, les réflexions en cours. Aucun sujet n’est tenu secret, et les salariés sont formés à la compréhension des tableaux de bord de gestion. Les 6 salariés qui ont choisi de s’associer prennent des temps d’échanges stratégiques, qui demandent à voir plus loin et projeter l’entreprise et ses services dans l’avenir. Ce sont eux qui se rendent disponibles en cellule de crise lorsque le contexte y appelle.

En période de crise, les outils et instances d’échange sont donc déjà existants, donnant une très grande fluidité à la communication interne et une forte capacité de réaction. « Les collaborateurs ne découvrant pas les problèmes au dernier moment et étant à même de comprendre comment ça marche, ils font preuve d’une plus grande capacité de renouvellement et de reconstruction, » explique Hélène. « C’est notre entreprise, notre projet. Si le turnover est très faible, si les salariés sont engagés, c’est aussi parce qu’ils savent pourquoi et pour qui ils se battent. Alors quand on doit faire face à une crise, on est plus fort, parce qu’on est ensemble et qu’on sait ce qu’on ne veut pas perdre. Cela favorise l’inventivité, la capacité de rebond, l’aptitude à faire face, même à des décisions difficiles », renchérit Gildas, le gérant de SCOPIC.

Depuis le début du confinement, Gildas envoie ainsi régulièrement un mail complet à toute l’équipe, détaillant les impacts économiques d’une activité nationale freinée, les implications de gestion, les décisions prises pour y faire face. Tout en prenant le temps de discuter avec chacun afin de comprendre ses contraintes, sa situation et ainsi organiser au mieux la production et le développement. De même, la confiance managériale avait déjà amené SCOPIC à instaurer depuis longtemps les bonnes pratiques et les équipements nécessaires au travail à distance devenu obligatoire en confinement.

Un exemple : la gestion d’une crise chez SCOPIC en 2014

La dernière crise que SCOPIC a vécue, en 2014, a démontré la force de ce modèle managérial. Confrontée au double impact de l’arrivée massive d’indépendants dans le secteur de la communication et des ramifications de la crise de 2008 qui diminuait les dépenses des entreprises dans la communication et l’événementiel, l’agence a dû mettre son modèle à plat. Elle l’a fait avec tous ses salariés. Un audit interne a été conduit sur les origines des pertes d’exploitation et les solutions à imaginer. Parmi ces solutions : le départ d’une partie de l’équipe, dont deux cofondateurs de l’agence ! Chacun étant informé de la situation et ayant participé à la remise à plat, la décision de se séparer a pu se faire sereinement, sur la base d’une logique partagée et pragmatique. Comme l’explique Hélène, « il s’agit d’ajuster notre utilité, nos compétences individuelles et collectives, pour faire face et permettre la pérennité de l’outil (entreprise) pour le plus grand nombre. »

Ce modèle n’est donc pas une protection magique contre tout contexte difficile. Gildas explique : « C’est plutôt le révélateur d’une philosophie – agir dans l’intérêt de tous et assurer la pérennité de l’entreprise. C’est une manière de traiter les décisions difficiles en ne laissant personne sur le bord de la route, ce qui signifie accompagner un éventuel départ, s’il doit avoir lieu, dans les meilleures conditions possibles ».

En revanche, les statuts de SCOP permettent plus difficilement de faire appel à des investisseurs externes classiques en cas de besoin de recapitalisation, car une plus-value sur les parts détenues en cas de départ n’est pas envisageable. En pratique, cependant, d’autres alternatives existent : partenariats, croissance externe, éventuellement financement par la dette bancaire… Le réseau des SCOP a en outre créé des instruments financiers adaptés, comme les prêts participatifs (Socoden, présent chez SCOPIC), l’intervention en capital (SCOPinvest), ou encore les financements de BFR (Sofiscop).

Manager en confiance et en transparence, ce n’est pas si difficile !

Au final, c’est donc bien son style managérial fondé sur la confiance et la transparence qui est au cœur de la résilience de SCOPIC face aux crises passées. Les statuts de SCOP sont un véhicule efficace pour mener à bien cette vision.

Or, avec beaucoup de bon sens, quelques lectures et d’inspirations, et un peu de processus et de méthode, manager avec confiance et transparence, ce n’est pas si difficile pour Gildas. « Mon job, c’est d’essayer d’être le plus juste possible dans l’intérêt du collectif. Organiser le travail pour faire en sorte que les salariés puissent prendre du plaisir à travailler et qu’ensemble on continue d’innover, d’anticiper et de proposer des solutions utiles. »

Un article écrit par :

Marguerite Grandjean
Prospectiviste